实验中学  熊孔怀

从2010年4月22日到7月29日，花山区“名校集团化” 办学课题组先后走访调研了区属22所中小学，6月25日又分别考察和研究了杭州市拱墅区教育局以及西湖区教育局“名校集团化”办学的探索和实践，7月29日参观考察了河南商丘市第一实验小学，尽管只有短短的二、三个月时间，但是我们初步触摸到了花山区教育的现状，通过考察和借鉴外地“名校集团化”办学的成功经验，我们也大致梳理出了花山区“名校集团化”办学的基本思路。

何谓“名校集团化” 办学？

我们给出的定义是：“名校集团化”办学是一种为实现优质教育资源最大化，以“紧密型教育集团”为主要模式，通过老牌名校（核心学校）输出文化、管理、师资等资源，使新建学校、薄弱学校等迅速提升办学水平的办学模式。简而言之，“名校集团化”办学，就是要使“名校+新校”生成“新校=名校”、从“名校+薄弱校”生成“薄弱校=名校”，以此为老百姓提供优质、平价的基础教育。

一、对花山区教育现状的基本认识

无庸置疑，花山区中小学教育与其他三个区县相比无论是从其体量还是从其质量上说，优质教育资源独一无二、区位优势得天独厚、教育生态相对和谐，花山区教育的基础是雄厚的，这为加速花山区由“教育大区”向“教育强区”转变奠定了坚实的基础。

但是，与沿海发达地区的教育相比，与人民群众日益增长的对优质教育资源的期盼相比，花山区教育还存在某些不足，主要表现在：

第一，优质教育资源布局不够合理。比如，师范附小和实验小学、湖二小和湖四小、师苑小学和采秣小学等构成的所谓的“名校群”过于集中乃至相互纠结，这大大削弱了名校的“辐射”面，造成在某一学区优质教育资源的过剩，另一学区优质教育资源的严重不足，势必导致择校现象屡禁不止甚至愈演愈烈。中学亦如此，如七中、八中、实验中学地理位置比邻，教育生态相互制约。

第二，办学成本虚耗现象比较严重。由于城市快速发展，居民住宅区东扩南进，新学校在增加，而老学校仍继续保留，在学龄人口总量逐年趋少的情况下，新建学校生源爆满而师资不足、老学校生源稀少而师资过剩超编现象比较明显，在小学尤为突出。吃不饱的老学校还在不温不火地办着，生师比多在一比十以内，新建学校却在满负荷地艰难爬行，实在不行只好聘请代课老师，办学成本虚耗严重。

第三，“名师名校长”双名工程推进不够快。在调研中，课题组深刻地感受到：有思想、有能力的校长对一所学校的成长和引领是至关重要的。可以说，我们不缺设备、不缺生源甚至也不缺钱，我们最稀缺的是人才，尤其是造就一大批名师名校长成为当务之急。

第四，办学机制不够灵活。办学体制和机制是否灵活，决定着一所学校的生机和活力。在这一点上与民办学校相比，公办学校是其自身无法克服的短板。但是公办学校也有其自身独特的优势，因为在公办体制和机制下，教师总体上是更自由、更有尊严的，不必像在民办学校那样具有某种奴性。爱因斯坦说：“自由是科学发达和繁荣的根本条件，没有主体的内心自由和社会的外在自由，就没有科学创造和科学繁荣。”因此，我们必须创设一种既有利于激活教育机制，又能激发教师阳光意识和职业愉悦感的机制。

第五，学校教育和管理“官僚化”、“衙门化”色彩比较浓郁。对教育管理的关系没有很好地理顺，把学校与政府职能部门“捆绑”管理、无差别对待现象比较突出。

二、花山经济社会的发展呼唤教育重新洗牌

花山区是我市主城区，总面积119平方公里，总人口25.4万。随着市属义务教育学校移区管理，现辖有中学5所，小学17所，在校学生26384人，教师1553人，花山区成为我市名副其实的教育大区。近几年来，区委、区政府坚持“四个均衡”理念，即依法保障适龄儿童少年接受教育机会均衡、学校办学条件均衡、学校师资队伍均衡以及办学水平和教育质量的均衡，积极推进义务教育均衡发展工作，区域整体教育教学水平得到快速提升。目前，全区城乡教育一体化发展、区域内教育均衡发展的格局初步形成，全区教育事业有了突飞猛进的发展。

但是，随着我市“1255”现代化大城市发展战略框架的拉开和我区“3451”发展目标的提出实施，特别是秀山新区的蓬勃在建，“再造一个花山”将很快成为现实！因此，我区学校布局调整、优质教育资源的孵化迫在眉睫，“文化花山”亦将成为提升花山区品位的根本诉求。因为“名校集团化”办学，有利于整合现有的优质教育资源，推进基础教育均衡、优质化发展；有利于充分调动名校和社会各界办学的积极性、主动性和创造性，从而有效缓解基础教育投入不足的矛盾；有利于加快推进办学体制改革，提高中小学的整体办学效益和水平；有利于发挥优秀教师的引领和辐射作用，加快师资队伍整体水平的提升；有利于满足人民群众日趋强烈的“上好学”需求，最终实现优质教育平民化、普及化的教育理想。

三、“名校集团化”办学的可行性分析

教育改革发展的现实来看，实施“名校集团化”办学是可行的。

首先，国家下一个十年教育改革和发展《规划纲要》为“名校集团化”办学营造了宽松有利的政策环境。新出台的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》对义务教育发展定位给出了两个关键词——“促进公平、提高质量”。“促进公平”即意味着义务教育要均衡发展，“提高质量”即预示着义务教育要大力扩大优质教育资源，满足人民群众日益增长的对优质教育资源的渴求。以名校带动或者说兼并薄弱学校，发挥名校的品牌优势，形成集团化办学，无疑是契合《规划纲要》“优质教育资源总量不断扩大，人民群众接受高质量教育的需求得到更大满足”的宗旨的；

其次，如上所述，我市大城市发展战略预示着教育的重新洗牌势在必行，而作为教育大区必将首当其冲。我市“1255”城市发展战略如箭待发，可以预见，随着城市空间的扩展，教育必将面临着重新洗牌的格局调整，实施“名校集团化办学”正当其时；

第三，“名校集团化”办学是振兴公办教育的有效举措。我市民办学校畸形发展，给义务教育的均衡化发展带来一定的干扰，唯有走“名校集团化”办学之路，公办学校才能在一定程度上从民办学校的包围中突围，趟出一片新天地！

第四，江浙沿海发达地区“名校集团化”办学的成功实践，为我区实施“名校集团化”办学提供了可资借鉴的经验。

四、实施“名校集团化”办学的目标任务和方针策略

1、目标任务 以科学发展观为指导，紧密结合花山区经济社会区情和教育实际，以确保教育质量为前提，以整合和扩大优质教育资源为手段，以“优质、均衡、人文、和谐”为目标，至2015年，全区优质教育资源覆盖率突破90%，尽量满足广大群众“上好学”的需求，基本做到优质教育平民化、普及化，打造名副其实的“教育强区”、“文化花山”品牌。

2、坚持积极稳妥的方针。实施“名校集团化”办学，要因地制宜，稳妥推进，坚持成熟一个，发展一个，决不搞 “一刀切”、“一哄而上”，那种一夜间的“集团化”注定是走不远没有生命力的。

3、策略选择。一是“名校集团化”办学由谁担纲的问题。杭州西湖区的成功的做法值得借鉴：一所新校、一所薄弱校或一所农村校该由哪所名校来做母体，不是由区教育局指定，也不是区域内任何一所学校“举个手”就能决定的。实施“名校集团化”办学，需要构筑一个动力系统，要让名校通过竞标赢取办学权，让更多有意愿的名校主动加入连锁办学和集团化办学行列，进而实现“创办一个成功一个”的目标。实践证明，那些竞标成功的学校有了更大的发展空间：学校大了，办学条件好了，新的办学理念、特色项目可以得到尝试；学校大了，新老学校资源进一步盘活；学校大了，规模办学能形成竞争效应；学校大了，教师锻炼能力的机会多了。二是如何防止优质教育资源因“集团化”而被稀释问题。为此，要制定《“名校集团化”办学质量标准》（类似于lSO9000质量认证体系），在统一的标准下，通过统一的流程，赢得同样优质的管理质量，防止优质资源因集团化而被稀释。

五、“名校集团化”办学实现模式的选择

“名校集团化”办学的基本思路是：通过区域、学校、教师三个不同的层面的整体构建，突破差异，逐步实现优质教育资源的多向联合，达到义务教育办学水平的整体提高。

适合的才是合理的。只有适应人民群众个性化需要的、突出差异性的集团化办学模式才是合适、合理的集团化办学模式。实施“名校集团化”办学，就是以名校为龙头，通过名校输出品牌、办学理念、管理方式、干部和优秀教师等方式，带动新办学校、相对薄弱学校、农村学校共同发展，迅速提高办学水平和教育质量，由点到面推进各种办学模式的形成。

1、“名校＋新校”模式。除部分农村地区外，今后由政府投资或开发商新建学校，原则上只建新学校，不取新校名，不挂新校牌，实行“紧密型单法人”制，由名校来管理，实现政府教育投入的社会效益和经济效益最大化、最优化。

2、“名校＋弱校”模式。通过名校对一所甚至多所相对薄弱学校的重组或联盟，以较为“松散型多法人”样式，形成连锁办学，在连锁办学比较成熟的情况下相继成立教育集团，走向“紧密型单法人”样式。此时，名校通过实体输出文化、师资、管理等方式，以“名校带弱校”的办学模式。借鉴江浙成功经验，此种办学模式可以试行“紧密型单法人”制，名校校长为“集团”总校长、加盟学校校长为本校校长同时，兼任“集团”分管校长，“集团”内在人财物等方面统一配置，政府不仅很少干涉“集团”内部事务，还要在经费、职称评优指标上给予5-10%的优惠。

3、“优质初中+小学（九年一贯制）”模式。通过布局调整，整合现有教育资源，一是实现中学和小学“强强联合”或一拖多，扩大名校品牌效应。二是以“中学带小学”，小学可以是一所或多所，从而有效地消除中小学衔接上的耗费，促进全学段整体教育品质的提升。

4、“名园+新园+民园”模式。就花山教育构成而言，这种模式比较适用于一幼、珍珠园幼儿园。

六、“名校集团化”办学规模假设

“集团”以多大规模为好？

规模太小浪费资源固然不可取，但贪多求大，动辄上万学生规模的巨无霸、航空母舰式的学校或集团，只会使优质教育资源稀释，与“名校集团化”办学的初衷背道而驰。因为，优质教育资源通过简单无节制地扩张后，将不再是原来意义上的优质教育资源，这不仅不能使同质的优质教育资源增量，相反可能有逆转乃至拖垮一所优质学校之虞，其带来的后遗症将是致命的。美国斯坦福大学校长在第三届中外大学校长论坛发表演讲时说的一句话也许值得我们今天实施“名校集团化”办学的决策者警醒：“如果斯坦福的校园面积增加一倍，学生的人数也增加一倍，那么，我们这所大学要花20年才能达到原有的教学质量。”

我们认为，“集团”规模必须在综合分析“名校”的历史文化、师资力量、管理水平、校园面积和设施设备等诸多因素的基础上，遵循办学固有的规律，科学确定办学规模。如果从绝对数来看，横向联合（“名校＋新校”、 “名校＋弱校”）办学应以4000-5000学生为佳；纵向联合（“九年一贯制”）以不超过3000学生为好。

七、对花山区实施“名校集团化”办学的几点建议

1、区委区政府高度重视，加大政策扶持力度，用非常之手段，做“名校集团化”办学这一非常之大事。比如，成立以区委区政府主要领导挂帅的“名校集团化”办学的领导小组，出台《花山区“名校集团化”办学实施意见》，在教育经费、职称和评优、教育机制方面给出明文规定优惠和倾斜政策，并把“名校集团化”办学列入“十二五发展规划”之中。要大力开展“名校集团化”办学行动研究，边研究边实践边完善。出台“名校集团化”办学有规约力的章程，对“名校集团化”办学的领导机制、经费投入、师资有效配置等做出科学合理的规定。同时，要制定《“名校集团化”办学质量标准》，防止优质资源因集团化而被稀释。

2、构建“名校集团化”办学有效运行机制，建立现代学校制度。

——建立现代学校制度，就是要从根本上改变政府对学校管得过多过细、社会监督和学校自律机制不完善等弊端，逐步取消学校实际存在的行政级别和行政化管理模式，落实和扩大学校办学自主权，提倡教育家办学，尽量使学校和校长去衙门气和官僚化，政府尽量不要干预学校办学自主权，强化督导和服务，让学校静心办学！

河南商丘市第一实验小学，在母体公办的体制下，先后创办了介于公立与私立两种办学形式之间的资金自筹、国有办学的第一、第二分校，以吸引社会闲散资金，走紧密型连接的集团化办学之路。当时，这一做法得到了上级领导和学校老师的大力支持。所以，这个校区一半是公办体制、一半是民办体制，公办身份教师和聘用教师，在两种体制下混合使用，这对激活用人机制意义重大。

杭州西湖区教育局对集团化办学的机制厘定值得借鉴。无论是单法人还是多法人教育集团，西湖区都统一将整个集团的人、财、物管理授权给集团学校的总校长。

据西湖区文三教育集团总校长高荣法介绍，在西湖区，校长的“权力”很大。比如教师人事，教育局只管编制，文三教育集团想通过公开招考、公开招聘的方式录用哪位教师，区教育局不作具体干涉。如财务制度，教育局只管作预算、拨款和监管，学校经费用在文三教育集团哪个下属学校、怎么用，教育局不作具体干涉，只作宏观调控。又比如招生，文三教育集团下属3所学校的招生权也全部下放到校长手里。当然，在具体使用人、财、物的过程中并不是总校长集权制，而是整个集团层的领导起民主监督作用。管理权限相对集中，使一个集团能充分对学校的有形资源(人力、物力、财力)和无形资源(学校声誉、信息情报、教育科研等)进行优化组合，做到人尽其才、物尽其用、财尽其力。

——“名校集团化”办学，还为实行“扁平化管理”机制提供了可能。名校集团学校实行的是“条条管理，块块落实，条块结合，统筹协调”的管理模式。比如，杭州十五中教育集团下属浙江大学附属初中、西溪中学、钱塘外语学校初中部3所学校，总校长计国勇全面负责，统筹协调。副总校长王燕、廖忠祥、程芳则从线上分别分管整个集团的德育、后勤和教学工作。但从块上他们3位分别又是浙江大学附属初中、西溪中学、钱塘外语学校初中部的总负责人。下属3所学校只设中层部门，管理的重心完全放在各下属学校的年级组和教研组。扁平化的管理网络，保证了集团的高效运作。

——形成干部、教师常态、有序的流动机制，均衡人力资源。依据教师年龄结构、职称结构、新老比例、骨干与普通的比例等，定期实现不同层次干部、教师的流动，为优质师资共享打开绿色通道。杭州市西湖区的做法是：每学年确定10%左右的教师合理流动。同时，对中层干部实行聘任制，采取集团聘任，各校区轮流使用，校级干部也2至3年流动一次。最后在分配制度上实行统筹安排，保证利益均衡，在奖金分配、福利待遇和评职评优等方面对下属三校一视同仁。

3、根据《安徽省义务教育阶段学校办学基本标准(试行)的通知》 ，积极实施学校“标准化”建设。

4、大力实施“名师名校长”双名工程，重视和广纳人才，构筑“名校集团化”办学的人才高地。

对名校长的培养，有人提出要建设“初中校长共同体”：一是让所有的校长都成为有思想、有作为的校长；二是让所有的校长所领导的学校都成为有特色、有文化的学校。比如：校长专业阅读共同体，一年精读一本书，比如《帕夫雷什中学》、《第五十六号教室的奇迹》、《优秀是教出来的》等；校长共同文化研修，利用暑期开展文化之旅、艺术之旅、经济之旅、军事之旅等研修活动；校长对话、论坛、沙龙、专家引领等俱乐部活动；小区域学校发展共同体，这也是特色发展学校共同体，给每所初中都挂了特色学校的牌子；成立名校长工作室，培养卓越校长共同体。“这些形态的共同体既有自然情感的因素，又有一定的理性因素，有着共同的教育理想和价值追求。

在师资建设方面，紧紧抓住培养、使用、提高三个环节，提倡教学与实践相结合、教学与科研相结合，催生成果。发挥名师资源的辐射效应，培养一批有潜质的优秀中青年教师，使之成为学习型、研究型、专家型骨干教师。

5、谋求特色发展，形成群峰竞起局面。“名校集团化”办学决不能以母校的特色去同化、消弭加盟学校的原有特色，决不是“千校一面”，而是“优质”的多样化，是学校文化的融合互通，是“各种类型、各种特色、各种层次”的学校均衡优质发展。一是实施高效、务实的校本研修，找到学校独特的文化生长点，进一步挖掘学校文化内涵，打造特色鲜明的学校品牌，形成一校一品。二是创新优质教育集团化发展的管理模式。实现弱弱携手、强弱牵手、强强联手，形成教育合力。逐步增强学校的吸引力，提高学校的知名度，努力满足人民群众日益增长的对优质教育的需求。

6、扩大开放办学，加强教育交流。加强境内外和国际教育交流，是提升“名校集团化”办学品质的有效途径。当然，构建网络平台，加速资源共享。打造优质教育资源开放、交流、共享的信息化平台，促进优质教育资源在学校之间的合理流动与共同享用，形成花山区教育资源中心，是目前亟待要做的工作。

实施“名校集团化”办学是一项极为复杂的系统工程，涉及到学校、家庭、社会各个方面、各个领域，必须科学有效、积极稳妥。虽然实施“名校集团化”办学能有效拉长优质教育资源的价值链，实事也证明，一定规模的“集团化”，不会导致“稀释优质教育资源”的后果，但是怎样使“名校集团化”走向“集团化名校”却任重道远，还有待于我们在实践中去研究和探索。